Klyngeorganisationer behøver udviklingsdybde og høje innovative mål

Centerleder Mads Bruun Ingstrup og lektor Torben Munk Damgaard Center for Bæredygtig Erhvervsfremme, Syddansk Universitet

Professor Henrik Halkier* og lektor Laura James Institut for Kultur og Læring, Aalborg Universitet

*Bestyrelsesmedlem hos Vision Denmark

Aktørerne i det danske klyngelandskab – og de som ønsker at blive en del af det – afleverede i midten af august måned deres ansøgninger til Erhvervsstyrelsen og Uddannelses- og Forskningsstyrelsen, for at komme i betragtning til at drive en af klyngeorganisationerne inden for de 14 nationalt udpegede erhvervs- og teknologiområder. En klyngeorganisation er samlingspunktet for forskning og erhvervsliv, og de faciliterer for eksempel videndeling og innovationsprojekter.

Tilbage i 2019-2020 foregik en lignende ansøgningsrunde, som dog var meget større i omfang. Erhvervsfremmeloven fra 2018 foreskrev nemlig, at det nationale innovationsnetværksprogram og de regionale klyngeprogrammer skulle lukkes og afløses af et nyt nationalt klyngeprogram. Så eksisterende og nye aktører skulle finde sammen i nye konstellationer, hvilket tog tid og krævede meget energi.

Med det i baghovedet undrer vi os over, hvilket fagligt belæg, der lå til grund for, at der allerede efter så få år skulle gennemføres en ny ansøgningsproces. Fra forskning og praksis ved vi, at det tager lang tid at skabe vedvarende klyngeeffekter såsom videndeling, innovation og iværksætteri. Ligeledes ved vi, at de nuværende – og heldigvis meget forskellige – klyngeorganisationer gennem de sidste tre-fire år har udviklet sig meget og udvidet deres aktiviteter. Vi er derfor skeptiske i forhold til det tidsmæssigt, korte klyngeprogram, som vi har i Danmark, og vi mener, at de relevante politikere og myndigheder med fordel kan lade sig inspirere af de norske og svenske klyngeprogrammer, som ofte har længere tidshorisonter. Det vil give udviklingsdybde fremfor fokus på kortsigtede mål.

Men eftersom den nye ansøgningsrunde er gennemført og de indkommende ansøgninger er i gang med at blive vurderet, vil vi, baseret på vores erfaringer fra 2019-2020, pege på en række faktorer, der både har stor betydning for at udvikle og drive stærke klyngeorganisationer i Danmark.

Overordnet set var den første ansøgningsproces og de efterfølgende forhandlinger præget af, at det var svært for aktørerne at blive enige om hvordan klyngeorganisationerne skulle udformes og organiseres. Vores forskning peger i den forbindelse på, at en række historiske forhold såsom tidligere samarbejdsrelationer og længerevarende tillid var særdeles vigtige for at sætte en fælles retning og minimere risikoen for konflikter.

Undervejs i forhandlingerne var det betydningsfuldt at aktørerne søgte kompromisser og tilsidesatte egne lokale interesser, hvilket mindskede sandsynligheden for konflikter, samt gjorde brug af personlige relationer både internt og eksternt til eksempelvis at håndtere fastlåste processer. Til gengæld var uenigheder om rollefordelingen i klyngeorganisationerne ofte årsag til spændinger.

Med afsæt i disse erfaringer har vi udarbejdet fem anbefalinger, som kan bidrage til en fortsat positiv udvikling og drift af de danske klyngeorganisationer:

1: Strategiske spørgsmål såsom klyngeorganisationens fremtidige prioriteringer og mål skal diskuteres før personrelaterede spørgsmål for at lette samarbejdet imellem de deltagende aktører. Diskussioner om hvem der skal lede klyngeorganisationen eller hvor organisationens kontorer skal ligge, kan hurtigt ende i en slåskamp, som fjerner fokus fra hvad klyngesamarbejdet skal udrette i form af eksport, innovation, arbejdspladser, osv.

2: Store og toneangivende aktører skal være opmærksomme på at skabe rum og bane vejen for de mindre. Det drejer sig blandt andet om at huske at inddrage de mindre virksomheder og iværksættere, således de ikke overses eller direkte holdes ude. Ofte er sådanne aktører garanter for at introducere innovative ideer og nye teknologier, og samtidig udgør de klyngens fremtidige vækstlag.

3: Fremfor at fokusere på de enkelte aktører såsom virksomheder og videninstitutioner, og hvad de vil have ud af klyngesamarbejdet, så skal fokus flyttes over på, hvad de enkeltvis kan bidrage med til at styrke klyngens værdikæde og sektorkoblinger. Det skal bevirke, at der skabes en fællesskabsfølelse, så fremfor at spørge ’what is in it for me’, bør der spørges ’what is in it for us’ og ’what can we do together’.

4: Særligt i lyset af Frigast-udvalgets forslag om at klyngeorganisationer hurtigt efter deres etablering skal klare sig uden statslig støtte er det afgørende, at de i stigende grad udvikler en kommerciel forretningsmodel. Det vil for flere af de nuværende klyngeorganisationer betyde et ændret mindset, og de skal for eksempel i højere grad leve af at sælge ydelser såsom markedsanalyser samt drive startup- og inkubationsfaciliteter.

5: Til at sikre at klyngeorganisationer faciliterer sektorkoblinger og forfølger høje innovative mål af både erhvervsmæssig og samfundsmæssig relevans, bør de arbejde missionsorienteret. Missioner er en metode til at adressere store samfundsudfordringer, der kræver nye innovative løsninger. Et eksempel herpå er at flytte dansk energiproduktion fra fossil energi til grøn energi. Missioner bør fordre nytænkning i forhold til hvorledes forskning og erhvervsliv kan samarbejde.

Disse fem anbefalinger vil efter vores overbevisning medvirke til, at de danske klyngeorganisationer og deres arbejde styrkes. Vi erkender, at hvis dette skal lykkes, så kræver det til dels nye kompetencer hos medarbejderne i klyngeorganisationerne samt en fornyet diskussion af, hvor grænserne går mellem videninstitutioner, GTS’er (Godkendt Teknologisk Serviceinstitutter) og klyngeorganisationer, så uhensigtsmæssige overlap undgås. Lad arbejdet begynde allerede i dag…