Bæredygtig ledelse - industriel eller regenerativ tænkning?

Martin Senderovitz, docent, Zealand, Sjællands Erhvervsakademi, Simon Jebsen, lektor, Syddansk Universitet, Institut for Erhverv og Bæredygtighed og James Høpner, forfatter, Efteruddannelseschef, PLO Efteruddannelse

Bæredygtighed i virksomheder og samfundet som helhed er blevet et meget udbredt begreb, der dækker vigtige områder som for eksempel klimaaftryk, ressourceforbrug, fysisk og mental sundhed og trivsel blandt medarbejderne, ligestilling samt medansvar for det lokale og globale samfund.

Samlet set er der kommet en lang række ekstra hensyn at tage for en moderne virksomhed ud over de økonomiske mål og den økonomiske bundlinje. Derfor er det ledelsen, der bestemmer, hvordan man ser og forstår bæredygtighed, og hvordan virksomheden skal agere. Så hvad er bæredygtighed – og hvordan skal virksomheden ledes, hvis den vil være bæredygtig? Det er der ikke noget entydigt svar på.

Et af mest markante bud, som også for alvor satte bæredygtighed på dagsordenen, blev formuleret i den såkaldte Brundtlandrapport fra 1987. I rapporten blev bæredygtighed defineret som et helhedsorienteret begreb, der skulle vise vejen til en fremtidig bæredygtig udvikling.

Ifølge Brundtlandrapporten betyder bæredygtighed, at det nuværende (samlede) ressourceforbrug ikke må begrænse forbrugsmuligheden for fremtidige generationer.

Rapporten inspirerede til diskussioner om Corporate Social Responsibility (CSR) og den tredobbelte bundlinje, der fokuserer på miljø, social ansvarlighed og økonomi, som nogle af de første bud på bæredygtig ledelse. Dette førte til udviklingen af Environmental Social Governance (ESG), et værktøj til at vurdere virksomheders bæredygtighed, især for ansvarlige investeringer.

De forskellige tilgange til bæredygtighed kredser om mange af de samme begreber, nemlig; økonomi, miljø, omgivelser og samfund. Der er dog fundamentalt to forskellige tilgange til dette. Disse to tilgange kan betegnes den svage (industrielle) tilgang og den stærke (regenerative) tilgang.

Den industrielle tænkning indebærer, at virksomhedens succes kan måles i økonomi og profitabilitet, og at midlerne til at nå dette mål går gennem at benytte sig af de nødvendige og tilgængelige ressourcer på en effektiv måde. Virksomheder træffer rationelle/økonomiske beslutninger om, hvilke kombinationer (eller valg) af ressourcer der er mest optimale for at løse en given opgave.

Det lyder måske helt naturligt og ikke specielt kontroversielt. Er det ikke bare sådan, at det er? En virksomhed er jo en økonomisk enhed, der anvender de nødvendige ressourcer til sin drift og udvikling. Måske! Men nedenunder denne almindelige (industrielle) tænkning ligger der nogle antagelser, som ikke nødvendigvis passer helt sammen med bæredygtighed.

Den industrielle tænkning betegnes også svag bæredygtig ledelse, og den bygger på en grundlæggende antagelse om at ressourcer – menneskeskabte såvel som naturskabte – kan anvendes og erstatte hinanden. Dvs., at naturlige og menneskeskabte ressourcer er substituerbare, og der er ikke væsentlige forskelle mellem de former for velfærd, de genererer. Desuden antages det, at udviklingen og teknologiske fremskridt løbende kan generere tekniske løsninger på de forårsagede klima- og miljøproblemer.

Denne tankegang betyder, at vores nuværende forbrug af udtømmelige naturressourcer (f.eks. olie, gas og metaller) ikke behøver at begrænse fremtidige generationers forbrugs- og levemuligheder, hvis vi blot sørger for at forske, udvikle og reinvestere tilstrækkeligt i nye grønne teknologier.

Endvidere er det muligt at klimakompensere indenfor denne tænkning. Hvis man for eksempel bruger 10 tons flybenzin, så kan man kompensere ved at plante et antal træer, der får CO2-regnskabet til at gå i nul. Men kan man det? Kan man bruge løs af begrænsede naturressourcer, når og hvis man blot sikrer, at man erstatter de brugte naturressourcer med kompenserende klimatiltag eller med menneskeskabte ressourcer og ny teknologi?

Overfor den industrielle tilgang til bæredygtig ledelse står det, som kaldes den stærke eller regenerative tilgang. Stærk bæredygtighed betyder, at naturlige og menneskabte ressourcer skal holdes adskilt, samt at de kan ikke erstatte hinanden eller udskiftes indbyrdes.

Her tager man udgangspunkt i, at udviklingen og forbruget ikke må føre til uoprettelige tab af ressourcer i naturen. Der er med andre ord grænser for, hvor stort tab af f.eks. biodiversitet eller råstoffer, den økonomiske vækst må medføre. Ved en stram fortolkning af stærk bæredygtighed kan forbrug af naturskabte ressourcer ikke erstattes eller udskiftes med noget andet.

Tab af for eksempel biodiversitet kan ikke erstattes eller ’godtgøres’ af tiltag eller værditilvækst på andre områder. Naturressourcer er ofte ikke regenerative, og de skal derfor have prioritet frem for menneskeskabte ressourcer og kapital.

Hvis man eksempelvis fælder mere skov eller bruger mere olie eller gas, end jorden selv regenererer inden for forbrugsperioden, så kan det aldrig blive bæredygtigt. Regenererende betyder, at man sikrer at skabe lige så meget – eller mere – liv, natur, biodiversitet med videre, som man forbruger. Altså, at systemet, som man påvirker, er i stand til at genopbygge sig selv.

I den regenerative tankegang skal man ikke kun reducere miljøpåvirkningen, man skal faktisk efterlade mere værdi, end man tager. Værdi forstås bredt og holistisk: Det er en systemisk tankegang, hvor verden ses som et forbundet hele, dvs. hvor en handling ét sted påvirker systemet andetsteds.

For eksempel så smitter ’overtrækket’ på natur-ressourcekontoen af på den menneskelige trivsel. Tankegangen er, at den nuværende kurs resulterer i stress og mistrivsel generelt i befolkningen, samt medfører stress og nedsat performance i virksomheder.

Bæredygtig ledelse handler dermed om at anerkende, at det ydre (miljø- og klimapåvirkning) og det indre (stress, mistrivsel) hænger uløseligt sammen. Derfor bliver ledere nødt til at tænke og handle helhedsorienteret. Man skal altså tænke i stærk bæredygtighed og regenerativ ledelse.

Går vi tæt på den enkelte virksomhed, så lægger regenerativ ledelse op til et opgør med den klassiske hierarkiske organisation med en leder i toppen, en række mellemledere under sig og folk i fronten eller på gulvet. Man kan i stedet tænke virksomheden som en helhed – et holakrati – hvor der er et fladt (eller cirkulært) hierarki uden formelle ledere. Opgaver og arbejdet i virksomheden tager udgangspunkt i en form for konkret og social kontrakt, som man drøfter og skaber konsensus omkring.

Man kan også kigge på virksomhedens og ledelsens intentioner og målsætninger. Er bæredygtighed et middel til at nå hovedmålsætningen om at skabe økonomisk profit? Eller har virksomheden en genuin intention om at skabe en bedre verden, hvor økonomisk succes (blot) er et relevant og nødvendigt middel til at opnå målet om at opretholde den bæredygtige virksomhed på markedet over en længere tidsperiode?

Det store spørgsmål er således, om det er økonomi og effektivitet, eller klimaet der kommer først? Den svage tilgang er ofte ikke ’nok’, samtidig med at den stærke tilgang ofte ikke er let gennemførlig.

Det er dette dilemma, som ledere i mange virksomheder står overfor. Men, måske kan det kombineres?

Måske kan man opretholde en sund drift og økonomi i virksomheden, og samtidig have for øje at vi – som bæredygtige ledere – gennem hele værdikæden skal være ansvarlige forvaltere af jordens begrænsede naturlige ressourcer. Lad os komme i gang!

Der er ingen lette løsninger, men en nødvendig opgave som vi i fællesskab skal løse. Ingen grund til at bekrige hinanden. Men en god grund til at handle. Uanset om man er optaget af penge eller klodens overlevelse.

Denne kronik bygger på viden fra bogen ”Modstillinger i organisations- og ledelsesteori”, skrevet af James Høpner, Thorkild B. Sørensen, Torben Andersen, Henrik B. Sørensen og Martin Senderovitz. Bogen er udgivet af Gyldendal.

Kronikken er bragt i Jysk Fynske Mediers Erhverv+, torsdag den 18. januar 2024.