Næste generation af OPI-samarbejder – Styrk og dyrk OPI strategisk og systematisk

Af Christian Uhre Di Gregorio, gregorio@sam.sdu.dk, 10-10-2024

Professor Majbritt Rostgaard Evald, Forskningsansvarlig og Viceinstitutleder i Kolding ved Institut for Erhverv og Bæredygtighed og Professor Ann Højbjerg Clarke i Business-to-Business Marketing og Supply Chain Management Center for Bæredygtig Erhvervsfremme ved Institut for Erhverv og Bæredygtighed

Det er ikke en nyhed, at den danske og europæiske offentlige sektor kæmper med demografiske udfordringer fra en aldrende befolkning. Efterhånden som befolkningen ældes, stiger efterspørgslen på ældrepleje, men samtidig viser prognoser, at cirka 70% af frontmedarbejderne i kommunerne vil forlade arbejdsstyrken inden 2030. Dermed presses sundhedsomkostningerne, og manglen på arbejdskraft forværres i en sektor, der allerede kæmper med at rekruttere kvalificeret personale.

De demografiske ændringer presser danske kommuner til at søge innovative løsninger i samarbejde med private virksomheder og andre eksterne partnere. I forsøget på at løse ressourceudfordringen er Offentlig-Privat Innovation (OPI) et uomgængeligt virkemiddel til effektivt at udvikle nye arbejdsprocesser, services og produkter. Det gælder ikke mindst nye teknologiske løsninger til eksempelvis håndtering af medicin, alarmer, automatiseret dokumentation eller løsninger for inkontinens, der kan frigøre arbejdstid til omsorgsopgaver.

Danmark har hidtil været førende inden for OPI-partnerskaber når vi sammenligner os med andre EU eller skandinaviske lande. Der er erfaring med både eksplorative OPI-samarbejder, der udvikler nye teknologier, innovativt indkøb, der tilpasser og videreudvikler løsninger, samt strategiske alliancer, der sigter mod varige forbedringer. Trods dette er der fortsat betydelige udfordringer med at integrere forskellige typer af samarbejder og skabe en strategisk palette af muligheder for den enkelte kommune. Samtidig er implementering og skalering af innovative løsninger til andre kommuner ofte begrænset, hvilket betyder, at OPI-partnerskabernes succes kun forløses lokalt.

For at løfte potentialet i OPI og udnytte de fordele, som forskellige typer af OPI-partnerskaber skaber, er det tid til, at de danske kommuner styrker deres indsats på området. Der er behov for en ny generation af OPI-indsatser, hvor fokus er på strategisk viden om forskellige OPI-partnerskaber og opbygning af en robust innovationsinfrastruktur, der systematiserer testning, implementering og skalering af nye løsninger. Dette vil skabe grobund for, at offentlige organisationer effektivt kan løse demografiske udfordringer, og sikre, at private virksomheder kan udvikle løsninger, der skaber værdi ud over den smalle partnerkreds, de samarbejder med i et specifikt projekt.

Aalborg og Haderslev kommuner er her foregangskommuner, der har vist hvordan danske kommuner kan udvikle strategisk viden om partnerskaber og systematisere processer, der skaber værdi for borgere, kommunen og virksomheder. De er frontløbere i at tackle demografiske udfordringer inden for ældreområdet gennem systematisk testning og opbygning af en robust intern innovationsinfrastruktur.

Haderslev Kommune har som en af de første danske kommuner lanceret e-Distrikt-konceptet. Konceptet er en særlig procesmodel, som kommunen har udviklet i samarbejde med konsulentvirksomheden Public Intelligence. I modellen arbejder e-Distrikt med tre overordnede faser, der styrker kommunens interne infrastruktur til at afsøge nye løsninger: 1. Test og ydelsesdesign, som involverer 1-2 procent af alle borgere; 2. Stabilisering, som involverer 10-25 procent af borgerne; 3. Drift - den fulde skala med 100 procent af borgerne. De løsninger, der indtil nu er kommet igennem processen, har fokuseret snævert på digitale løsninger til ældreområdet i Haderslev Kommune. Eksempler på disse løsninger er medicinhusker-apps, medicindispensere, opkald via tablets. De udvalgte løsninger har alle haft potentiale til at erstatte nogle eksisterende services eller tilbyde noget nyt til borgerne.

Før løsninger testes, screenes virksomhederne nøje. Kommunen undersøger blandt andet, om løsningerne kan sende data, fjernovervåges, og hvor serveren er placeret. Løsningerne skal passe til kommunens politik og opfylde GDPR-krav. Hvis løsningen vurderes relevant, inviteres virksomheden til test. Go/No-Go-beslutninger er integreret mellem faserne, hvor økonomiske, tekniske og brugermæssige hensyn balanceres. Modellen er særligt anvendelig for mindre kommuner med begrænsede budgetter, der skal balancere mellem investeringer i innovation og daglig drift.

Aalborg Kommunes tilgang til OPI-samarbejder afspejler et bredere fokus og en stor kommunes investeringsevne. De investerer i en bredere palette af løsninger til ældreområdet via forskellige OPI-samarbejder, der ikke kun gavner Aalborg, men også har potentiale for andre kommuner. Udover testforløb med virksomheder deltager de i strategiske alliancer med andre kommuner og organisationer som CO-PI og DLSC. Alliancer inkluderer blandt andet Det Nordjyske Netværk for Velfærdsteknologi, der styrker innovation i nordjyske kommuner. 6-By-Netværket, der muliggør dialog med andre større danske kommuner, sikrer politisk bevågenhed og tester en fælles indgang for virksomhedssamarbejder. Aalborg Kommune indgår i de forskellige partnerskaber for at sikre tilførsel af relevant viden og lette navigeringen i en portefølje af samarbejder og løsninger.

Som noget nyt arbejder Aalborg kommune på at skabe digitale brobyggere blandt personalet på ældreområdet. Disse brobyggere er afgørende for at sikre, at nye digitale løsninger anvendes effektivt af medarbejderne. Der er behov for ansatte med flair for teknologi, der kan fungere som rollemodeller for kollegaer i brugen af digitale løsninger i hverdagen. Erfaringen peger på at brobyggerne tager opgaven på sig og trives med det nye ansvar.

Andre danske kommuner kan drage nytte af følgende læringspunkter fra Aalborg og Haderslev:

• Forståelse af fordelene ved forskellige typer af OPI-partnerskaber for at opnå strategisk overblik og fleksibilitet.

• Udvikling af retningslinjer (kriterier og processer), der fremmer koordination mellem flere kommuner uden at gøre den enkelte kommunes infrastruktur rigid.

• Organisering af systematiske testforløb for at forbedre læring, opretholde lokalt engagement og informere strategiske beslutninger om implementering og skalering.

Hidtil har praksis omkring OPI i de danske kommuner primært været fokuseret på enkelte elementer af OPI, såsom specifikke partnerskabstyper, projekter og løsninger. Denne fragmenterede tilgang overser synergier og læringsmuligheder, der opstår ved en omfattende og systematisk integration af forskellige partnerskabstyper, projekter, forskellige måder at teste, implementere og skalere på. Den overser også mulighederne for at teste forskellige typer af løsninger inden for samme område. Ved at integrere disse elementer kan den hidtidige OPI-praksis i de danske kommuner transformeres, og en ny generation af OPI kan igangsættes, hvilket gør det muligt styrke og dyrke OPI langt mere strategisk og systematisk til gavn for kommunerne, borgerne og virksomheder.

Kronikken er bragt i Jysk Fynske Mediers Erhverv+, torsdag den 10. oktober 2024