Tema: Vækst gennem design
Kvadrat er en designdreven virksomhed, hvor de innovative løsninger skabes ved at udfordre det æstetiske råderum. Det æstetiske råderum udfordres gennem de kunstneriske og designmæssige indsigter, kompetencer og udsyn. Derigennem har Kvadrat skabt et stærkt internationalt brand. Kvadrat søger hele tiden at udvide grænserne for, hvad der er muligt. Det gør de ved at presse de procestekniske, de materialetekniske og de kunstneriske grænser for tekstil- og interiørdesign. Det skaber nye, ofte overraskende, rumlige oplevelser med kunstneriske dimensioner.
Alle Kvadrats leverandører er stærkt specialiserede og engageret i et langsigtet, partnerskabsbaseret samarbejde med Kvadrat. Gennem leverandører opnår Kvadrat en betydelig fleksibilitet både med hensyn til det tekniske og materielle udviklingsarbejde og med hensyn til produktionskapacitet. Det langsigtede samarbejde er afgørende af flere grunde. Samarbejdet med de enkelte opgaver lejrer sig som gensidig erfaring, og der opnås ofte en udefinerlig viden om det de kan, og hvad Kvadrat ønsker. Således behøver man ikke at starte forfra hver gang fortæller designdirektør, Anne Jørgensen: ”Vi ved hvad leverandørerne kan, så når vi sidder i dialog med designerne, trækker vi det frem, som vi tror passer lige til det designeren vil have frem”.
Kvadrat har fået et nyt system, som skaber overblik og struktur sammen med deres partnere. Systemet hedder Delogue, og har til hensigt at håndtere udviklingsforløbet med deres leverandører, idet systemet samler al produktinformation og – kommunikation. Delogue fungerer som en online platform, hvor virksomheden sammen med leverandørerne kan dele de vigtigste oplysninger samt kommunikere hurtigt og effektivt. Systemet er med til at danne et overblik over projektets status, samtidig med at det kan optimere brugen af tid og minimere fejl. Igennem systemet får brugerne direkte adgang til hinandens lager, hvor parterne kan gå ind og bestille vare. Forretningsmæssigt bliver de igennem den nye platform stærkere forbundet til hinanden, og det er samtidigt med til at bringe Kvadrat tættere på både deres leverandører og kunder.
Udviklingen af nye teknikker kræver et tæt flerstrenget samarbejde med en række medarbejdere hos underleverandørerne. Samarbejdet omkring den enkelte ordre er baseret på et designbrief fra Kvadrat. Kvadrat har udpeget teams af medarbejdere, som indgår i et tæt løbende samarbejde med teams af medarbejdere fra leverandørerne, således at der er etableret teams på tværs af de to virksomheder. Dette tætte samarbejde er vigtigt for at skabe den nødvendige dialog fortæller Anne Jørgensen: ”Forstår de/vi hvad der siges? Vi har ofte svært ved at skrive ned, hvad vi beder om. Det er det lidt svære i det vi laver. Derfor bliver dialogen så vigtig […]Ofte skal der bygges et fælles sprog op som grundlag for samarbejdet. Før man har det, sker der en masse fejltagelser”.
Tema: Netværksporteføljen og Relationskortet kickstarter arbejdet med leverandørdreven innovation
Med en medarbejderstab bestående af specialister og tekniske rådgivere udvikler og løser Alumeco kundespecifikke opgaver. Virksomheden tilbyder et bredt sortiment af aluminiumprofiler, specialprofiler, stænger, rør, plader og coils. Udover at være en grossist virksomhed, søger Alumeco også at agere som rådgivere for deres leverandører såvel som kunder.
Alumeco har et strategisk ønske om at komme endnu tidligere ind i udviklingsprocessen hos deres kunder, så de kan levere bedre og mere effektive løsninger. Med dette fokus deltog Alumeco i foråret 2016 på Design2Networks endags workshop om leverandørdreven innovation. Her blev Alumeco præsenteret for to konkrete værktøjer til arbejde med leverandørdreven innovation: Netværksporteføljen og Relationskortet.
Efter workshoppen begyndte Alumecos interne udviklingsgruppe at arbejde med de to værktøjer. Dette satte refleksioner i gang hos Alumeco om, hvordan virksomheden på bedst mulig vis kan matche deres kunder og leverandører, så samarbejdet bliver mest effektivt. Matchet, og det at bringe teknologi og viden fra forskellige leverandører i spil, skal fremme muligheden for at bidrage tidligere i kundens udviklingsproces. Håbet er, at denne proces i fremtiden vil kunne fraskrive sig de fejl, som oftest følger med, hvis kunden inddrager Alumeco for sent i udviklingsprocessen.
Alumecos brug af Design2Networks værktøjer har givet en større indsigt i, hvilken værdi virksomheden kan levere som grossist. Samtidig har det givet indsigt i, hvordan Alumeco kan blive en mere attraktiv udviklingspartner for deres kunder og en bedre samarbejdspartner for deres leverandører. Kvalitets- og udviklingschef hos Alumeco, René Christensen, udtaler: ”Det er klart, I har været med til at kick-starte vores arbejde i denne retning. Vi var startet, da vi kom i forbindelse med jeres koncept, men manglede nogle værktøjer til at angribe hele problemstillingen. Disse typer af tanker var helt nytænkning for os og vores branche, og derfor var det vanskeligt for os at gennemskue hvordan ”muren” i branchen skulle brydes. Vi begynder nu at have en tegning til et koncept, som vi ser mangler i vores branche. Et bindeled mellem de mange forskellige aktører i branchen, og dette koncept bygger udelukkende på et resultat af jeres analyseværktøjer.”
Tema: Egen produktion skaber sikkerhed, hurtig levering og kvalitet
Elkjær Strik er en af de få strikkeproducenter tilbage i den danske tekstilbranche. Virksomheden fremstiller profilbeklædning, privat labels, lønstrik, besætningsartikler og designer egen kollektion to gange om året. Elkjærs egen sysstue gør det muligt for virksomheden at fremstille ordrer efter ønske hurtigt, sikkert og præcist. Medejer Poul-Erik Elkjær fortæller: ”Vi har eget væveri, systue og lager. Det er der ikke ret mange der har. Det skal vi bevare. Der er mange virksomheder, som i dag bare eksisterer ved skrivebordet”.
Elkjær Strik har fokus på skabe værdi for kunden. At hjælpe kunden er ifølge Poul-Erik også at hjælpe sig selv og sin egen forretning. Ud fra dette princip har Elkjær Strik et samarbejde med flere kunder om varetagelse af distribution og opbevaring af kundens varer på Elkjærs lager.
Virksomheden agerer ofte som specialist og rådgiver kunden, når denne kommer med en forespørgsel på et produkt. Ved disse udviklingsopgaver er det typisk kunden, der henvender sig til Elkjær. Her kommer de som oftest med pdf-filer og tegninger af det, de ønsker produceret. Ved denne forespørgsel afdækker Elkjær Strik væsentlige spørgsmål som, hvor meget gran der skal bruges, om kunden kommer med garnet selv eller om Elkjær skal levere dette.
Elkjær Strik har et netværk af leverandører i udlandet, som hver især er eksperter inden for et bestemt felt af strik. På denne måde sikrer Elkjær kvalitet og den rette ekspertise til forskellige opgaver. Dette er nødvendigt, fordi der er mange led fra ide og design til det når slutbrugeren.
For at være sikker på at fastholde den fælles forståelse mellem parterne i en udviklingsproces, og være sikker på at der ikke tales forbi hinanden, gør Elkjær Strik brug af en chip. Denne chip sendes fysisk mellem parterne sammen med en produceret fysisk prøve, som middel til succesfuld overlevering mellem Elkjær Stik og kunden. Desuden bruges denne form også i dialogen mellem Elkjærs egen produktion i Sunds og deres produktionsenhed i udlandet eller eksterne leverandører. På denne måde er Elkjær sikre på, at leverandøren forstår nøjagtigt hvad, der skal produceres: ”Det er meget nemmere at vise det end at forklare det” fortæller Poul-Erik.
Elkjær vælges ifølge Poul-Erik ofte på baggrund af den korte leveringstid i forhold til andre udenlandske leverandører: ”Det er fordi kunden er mindre, kunden er mere fleksibel – det skal gå hurtigere. Jeg kan lave en trøje til dagsdato. Det er forskellen”.
Tema: Leverandørsamarbejdet giver adgang til ny viden og nye muligheder
Hos Georg Jensen Damask har både marked- og brugerindsigt samt adgang til leverandørens tekniske viden og kompetencer betydning for udviklingen af nye produkter. Christian Borch som er design- og marketingleder fortæller, at outsourcing har givet Damask adgang til ny viden og nye muligheder, hvilket har fornyet virksomhedens produktudvikling, fordi den nu får adgang til ny viden og nye muligheder gennem deres leverandører. ”De mennesker der sidder i Tjekkiet, de er jo ude på forskellige markeder, og har forskellige kunder, som udfordrer dem. De har derfor en masse viden, som de kan give os. Det er jo fantastisk.”
Outsourcing har også været en stor forandring for virksomheden, og der stilles i dag nye krav til kommunikationen samt koordinationen. Derfor er Christian Borch ansat til at samle trådene mellem de forskellige funktioner: design, produktion, salg og marketing. I koordinationen på tværs af afdelinger, internt og eksterne, er Pantone-bøger og skitser centrale omdrejningspunkter for dialogen. Meget bliver afklaret ved at sende mails med PDF-filer frem og tilbage, men Christian Borch pointerer, at de fysiske møder er værdifulde, da de hurtigere kan rykke på tingene.
Damask opsøger og involverer dygtige designere, som kan overføre deres kreativitet til Damasks produkter. Ved at benytte eksterne designere udfordres Damask på, hvad der kan lade sig gøre, hvilket er med til at skabe nye produkter. Christian Borch fortæller: ”Det spændende ved designerne er, at de kommer med nogle ting, som vi ikke selv havde tænkt, og ikke troede kunne lade sig gøre. Men så prøver vi at skubbe til, hvad der er muligt.” Dette giver nogle udfordringer og en længere proces, men samtidigt har det også betydning for Damask muligheder for at flytte samt forny sig.
Tema: Innovativ velfærdsteknologi
Liftup A/S er en virksomhed fra 2003, der startede da Flemming Eriksen i sit tidligere job, stødte på rådgivende ingeniør John Bo Nielsen fra Korsbæk & Partnere. Igennem sit virke af rådgivende ingeniør mødte han ofte udfordrende arkitekter, der havde problemer med, at rullestolselevatorer lignede industrielle maskiner, og ikke passede ind i byggestilen. Netop det faktum at varetage design og etiske aspekter i liftprodukterne, blev grundlaget for Liftups verdensberømte FlexStep lift, der integrerer lift og trappe i et og samme produkt.
Når Liftup i dag udvikler ny velfærdsteknologi kombinerer de virksomhedens egne kompetencer med leverandørernes viden og brugernes behov. Liftup har særligt fokus på at involvere leverandørerne tidligt i konceptudviklingsfasen, da de oplever, at leverandørens tekniske viden ofte spiller en væsentlig rolle på forskellige måder. Leverandørerne bidrager med viden om, hvad der kan produceres, samt input til hvordan tingene kan designs på nye, bedre og billigere måder. Når Liftup skal udvikle helt nye produkter, er de derfor begyndt at lave indledende workshops, hvor de får problemstillingen belyst fra mange vinkler. Ikke bare leverandøren involveres, men også kunder, brugergrupper, arkitekter og forskere samles til en såkaldt solution camp, hvor alle arbejder med at vende og dreje problemstillingen.
Liftup indgår desuden i langvarige eksperimenterende udviklingssamarbejder. For at kunne optimere et eksisterende produkt, har Liftup i en treårig periode, udviklet en særlig viden i samarbejdet med en Tysk leverandør. Dette krævede et meget tæt samarbejde. ”De har nærmest siddet på skødet af hinanden og udviklet sammen. Skype har været brugt rigtig meget, samt et it-program hvor de har redigeret i hinandens tegninger. Det har været et super godt samarbejde med leverandøren.” Flemming Eriksen fortæller, at det kræver stærk kommunikation mellem udvikling og indkøb at fastholde og udvikle gode relationer med leverandører som udviklingspartnere. ”Indkøb skal vide, når vi satser på et mere strategisk samarbejde med leverandøren frem for at bare at shoppe rundt mellem leverandørerne.”
Tema: Rådgiver og samskaber med kunden
”Det vi arbejder ud fra, er jo ikke kun at kunne levere men også at rådgive”. Således udtaler ingrediensproducenten Solinas innovationschef Charles Johansen omkring virksomhedens rolle i udviklingssamarbejder med kunderne.
Solina inddrages tidligt i kundens udviklingsfase, og som oftest allerede under idéfasen. Her bidrager Solina med rådgivning om, hvad der skal udvikles, og sammen med kunden findes det reelle behov for udvikling. Kunden har som oftest ikke en foruddefineret ordre, når de kommer til Solina, men søger rådgivning om hvad ordren skal indeholde. Hvis kunden har en fastlagt ordre er Solina ikke bange for at trække kunden tilbage med målet om at finde frem til kundens reelle behov. På baggrund af dette har virksomheden i flere år arbejdet med Key Account Product Developers, hvor kunden har direkte kontakt til udviklingsafdelingen. Det er kutyme, at produktudviklere rekrutteres som sælgere internt i Solina, og at der ansættes folk, som er kommercielt tænkende, og tør indgå i dialog med kunden.
Til de større detailkunder udvikler Solina også koncepter inden kunden har henvendt sig med en forespørgsel. Dette koncept fungerer som oplæg til deltagelse i et seminar om trends inden for fødevareindustrien. Med disse seminarer bidrager Solina med viden, der kan lede til en forespørgsel eller inspiration til kunden. Denne viden søges gennem både eksterne og interne kilder, som også kan inddrages direkte i udviklingssamarbejdet med kunden. Disse interessenter kan for eksempel være kokke, som inddrages med formålet om at skabe et optimalt innovationsmiljø forklarer Charles Johansen: ”Vi tænker selvfølgelig lidt i bokse, og det gør kunden også, så vi vil godt have en tredjepart med, der kan være en inspirator i det samarbejde vi nu har. Den værdi vi tilfører her er egentligt, at få lavet et optimalt innovationsmiljø sammen med kunden”.
Tema: Tværfaglighed og fokus på samarbejde
Med en strategi om at imødekomme kundernes behov med værdiskabende og innovative løsninger arbejder plastvirksomheden HBN-Teknik med at sætte sig i rollen som det koordinerende led. Her indsamles viden om både kunden og brugernes behov samt leverandørernes ekspertise inden for materiale og teknologi mm. For at imødekomme dette arbejder HBN-Teknik først og fremmest på, at skabe en tværfaglig forståelse internt i virksomheden og hensigten er, at den tværfaglige forståelse skal sprede sig til det eksterne samarbejde. Innovationschef Håkan Wernerson pointerer, at vilje og forståelse for en tværfaglig proces skal komme indefra og ikke tvinges ned over medarbejderne. Det første skridt mod en mere samarbejdsdygtig og tværfaglig organisation er derfor at skabe gennemsigtighed, som fordrer en naturlig åbning mellem forskellige afdelinger og projekter. Derfor har Håkan Wernerson blandt andet introduceret såkaldte åbne tavlemøder, som bliver afholdt ugentligt omkring et whitebord, hvor der skabes visuelt overblik over aktuelle forespørgsler samt nuværende og færdiggjorde aktiviteter. Tavlen anvendes som et dynamisk værktøj, der samler medarbejderne på tværs af afdelinger samt projekter, og skaber dialog såvel som overblik på tværs af disse. Hos HBN-Teknik har møderne været med til at skabe mere åbenhed og tværfaglig sparring samt sikret, at alle arbejder i samme retning.
Hos HBN-Teknik spiller materialet en vigtig rolle, fordi virksomheden leverer lettere, alternative løsninger i kompositmaterialer, og deres råvareleverandører er en stor vidensressource, da de har opskriftblandingerne. De er vigtige sparringspartnere i forhold til at løse opgaverne, og HBN-Teknik har ofte kontakt med flere forskellige leverandører for at finde de rigtige kompetencer til at løse specifikke opgaver.
Tema: HJ Engineering har tre forskellige opgavetyper, som alle tilpasses kunden på forskellig vis
HJ Engineering har tre forskellige opgavetyper, som alle tilpasses kunden på forskellig vis. Den første type løsning produceres på baggrund af kundens detaljerede specifikationer, hvori tegninger typisk er et centralt omdrejningspunkt. Kunden udvikler selv designet, og den specifikke opgave fremsendes til flere forskellige leverandører, hvorefter de forskellige løsninger vurderes ud fra kvalitet og pris. Olaf Møller fortæller: ”Kunden har selv ingeniører, og vi får så en bunke tegninger, som vi skal give et tilbud ud fra. Opgaverne varierer, fordi det ikke er den samme maskine. Anlæggene er kundespecifikke.” Ved den anden type løsning tager HJ Engineering selv ansvaret fra design til installation, og udvikler på baggrund af kundens behov. Ej heller her er HJ Engineering sikret opgaven, idet opgaven er udbudt til forskellige leverandører. Ved den tredje opgavetype har HJ Engineering en tæt relation til kunden, og opgaverne består af standardløsninger, som er initieret af kunden. Disse relationer er stabile, og opgaverne udbydes ikke til andre leverandører.
HJ Engineering har i længere tid haft et ønske om at udvikle en ny frysetunnel, som kan håndtere større mængder med større fleksibilitet end i dag. Kundernes stigende driftsmængder gav anledning til nytænkning hos HJ Engineering, og afsættet til at arbejde målrettet med udviklingen opstod i relationen med en chilensk kunde kombineret med støttemidler fra EU. HJ Engineerings relation med en agent i Sydamerika var et centralt led for at få kontakten til kunden. I dag er den nye tunnel klar til salg, og HJ Engineering har valgt at bruge EU-støttemidlerne til salgsfremmende aktiviteter. HJ Engineering regner med at kunne sælge produktet andre steder i Chile og på andre markeder rundt omkring i verden.
Tema: Pakkeløsninger skaber den gode oplevelse
KEN arbejder ud fra princippet om at give kunden en samlet pakkeoplevelse. De udvikler, producerer, monterer samt servicerer desinficerende opvaskemaskiner, bækkenvaskere, laboratorieopvaskemaskiner til hospitals- og plejesektoren samt opvaskemaskiner til fødevare- og pharmaindustrien. Det er ifølge KENs sales manager Jan Staack denne samlede proces og udbud af aktiviteter, der er med til at skabe den gode oplevelse for kunden: ”Det er hele den kundetilpassede pakkeløsning, som er vigtig for at få den totale løsning og den gode oplevelse”.
KEN er en projektorienteret virksomhed, der som oftest udvikler kundespecifikke løsninger. Ifølge Jan Staack har KEN et standard sortiment, men dette bruges til videreudvikling, således at standardprodukterne tilpasses kundens konkrete behov. Arbejdet med disse kundetilpassede udviklingsopgaver medfører ifølge Jan Staack, at kunden bliver mere usikker, fordi denne ikke kan se resultatet på forhånd: ”Kunden er ofte skeptisk, fordi kunden køber noget, som specifikt for kundens egen løsning måske ikke findes endnu”. På baggrund af denne skepsis bruger KEN ekstra meget tid på de indledende faser af udviklingsprojektet, og søger at skabe tillid, fælles forståelse og forventningsafstemning gennem dialog: ”Vi er altid i dialog med kunden, inden vi går ind i udviklingsforløbet. Her kortlægges blandt andet kundens behov, ønsker, muligheder, tekniske udfordringer og økonomiske faktorer”.
Dialogen suppleres ofte med visualiseringer på projektmøder. Her benyttes både skitser, fotografier og 3D-tegninger. Disse metoder anvendes både under den indledende dialog i forbindelse med identificering af kundens behov såvel som løbende under projektets udarbejdelse. Kunden kan eksempelvis blive bedt om at tage fotografier af enkeltdele, som kan hjælpe til at få indblik i, hvad kundens ønsker er. Under den videre dialog om konkretisering af disse ønsker samt eventuelle løsningsforslag kan skitser, frem for udelukkende beskrivelser, ifølge Jan Staack benyttes: ”Vi laver mange gange en skitse frem for bare at skulle forklare løsningerne. I stedet for at sidde og forklare giver det at tegne eller bruge billeder rigtig meget”. 3D-tegninger benyttes som oftest i forbindelse med udvikling, og er bindeledet mellem skitsen og produktionen: ”Vi bruger vores 3D-tegninger til, at kunne producere produkterne efter osv.”. På denne måde understøttes koordineringen såvel som formidlingen mellem parterne gennem tværfaglighed og visuelle virkemidler.
Tema: Partnerskabssucces skaber strategisk samarbejdsfokus
ScanMould trykker og efterbehandler in-mould etiketter til emballageindustrien og har et succesrigt samarbejde med emballageproducenten RPC Superfos. I mødet mellem de to virksomheder stod RPC Superfos over for én bestemt teknisk udfordring med emballagefremstilling til en specifik kunde inden for fødevareindustrien. Denne udfordring tog ScanMould op og brugte i alt fire år på at udvikle en passende løsning i tæt samarbejde med RPC Superfos. Udviklingstiden er, ifølge ScanMoulds salgs- og marketingdirektør Martin Colberg, givet godt ud og skaber grobund for vækst og et langsigtet samarbejde: ”Alle produkter i glas- eller stålemballage kan i princippet substitueres med en emballageform som denne. Det eksperimenterer vi nu med at lave i samarbejde med RPC Superfos”.
Samarbejdet om det konkrete projekt har siden ledt til et gensidigt, langsigtet og strategisk partnerskab. I dag har ScanMould løst i alt tre af RPC Superfos’ største udfordringer på forskellige kundeprojekter. Samarbejdet er nu sat i system, og de to virksomheder mødes fast en gang om måneden for at diskutere mulige tekniske optimeringer på konkrete projekter. Denne partnerskabssucces har ifølge Martin Colberg været med til at skabe refleksion over virksomhedens generelle tilgang til udvikling og samarbejde med øvrige aktører. I samarbejdet med RPC Superfos har ScanMould opnået øget bevidsthed omkring forskellige faser i et udviklingsprojekt, hvilket kan bane vejen for fremtidige samarbejdsprocesser hos ScanMould, forklarer Martin Colberg: ”Noget af det, som vi kan tage med fra samarbejdet med RPC Superfos, er idéen om at udvikle en generel model, som man kan arbejde med i fremtidige samarbejder. Modellen vil blive et kommunikationsværktøj, der viser projektfaserne i en udviklingsproces, og kan være med til at skabe tillid og fælles forståelse mellem parterne”.
Samarbejdet med RPC Superfos har desuden bidraget til refleksion over det omkringliggende netværk, der eksisterer under et udviklingsprojekt. Herunder menes de aktører, der også indirekte deltager i udviklingsprocessen. Disse aktører spiller ligeledes en vigtig rolle i samarbejdet om at udvikle det konkrete produkt, forklarer Martin Colberg: ”Hvis vi siger, at vi har det her bord, og vi skal have nogle folk med forskellige kompetencer placeret rundt omkring det for at få projektet til at køre, så har vi råvareproducenten, folieproducenten og trykkerne. I fællesskab skal vi levere et produkt, som er værdiskabende eller konkurrencedygtigt, ud til slutbrugerne”. Dette omkringliggende netværk kan benyttes mere direkte, og Martin Colberg har et fremtidigt ønske om at trække leverandøren med ind i udviklingsprocessen langt tidligere, hvor en behovsanalyse laves i samarbejde med kunden: ”Du er nødt til at lave en behovsanalyse med din kunde først. Men allerede når du har lavet denne behovsanalyse, så kan du begynde at inddrage leverandøren som led i vurderingen af, hvilken produktionsteknologi, farver og lakker du skal bruge”.
Tema: Åbenhed og mod til at give opgaver fra sig
“Vi har udviklet os helt vildt meget med vores leverandører, og vi har været modige i forhold til at turde lægge nogle projekter ud til dem og næsten lade dem gøre det helt selv. Så kommer de og præsenterer et færdigt koncept. Det har vi jo ikke prøvet før, og det har faktisk været en succes.” Således udtaler Mette Sørensen, som er indkøbschef hos Easyfood. Easyfood arbejder proaktivt og målrettet med rollen som kundeudvikler, og åbenhed er et af de vigtigste elementer for, at Easyfood kan skabe mere samarbejde med deres kunder og leverandører. Det er et helt bevidst valg, når Easyfood fortæller om deres strategi og byder aktørerne ind til samarbejde ved åbent at fremlægge deres projekter og aktiviteter. Sussi Phillip, som er produktudvikler hos Easyfood, siger, at det er vigtigt at involvere leverandøren gennem åbenhed, fordi det gør det lettere for denne at byde ind med viden. ”Jeg er jo fuldstændig åben overfor leverandøren. Jeg fortæller, hvad jeg bruger det til, fordi så er det jo lettere for leverandøren at byde ind. Når de ved, hvad deres produkt bliver brugt til, så kan de jo godt finde på at ringe og sige: ’Jamen prøv og hør her, det kan også bruges til det og det’.” Med henblik på at skabe flere udviklende samarbejdsaktiviteter med kunder og leverandører har Easyfood implementeret et digitalt kommunikationsværktøj, hvor al intern og ekstern kommunikation omkring udviklingsprojekter samles. Easyfood benytter platformen til at formidle viden, aktiviteter og opgaver, så kunder og leverandører kan byde ind med yderligere viden og kompetencer, og der skabes dermed grobund for fælles udvikling.
For at kunne nå målet om at udvikle innovative produkter og slå igennem på det udenlandske marked arbejder Easyfood strategisk med deres kunderelationer. Selvom en kunde omsætningsmæssig er lille, så kan de godt samarbejde på en måde, så kunden alligevel bliver vigtig i kraft af dennes vidensbidrag. Easyfood fokuserer på den viden, som de opnår i forbindelse med samarbejdet, hvorfor projektet og samarbejdet godt kan betale sig i sidste ende. Kirsten Møller, som er innovationschef hos Easyfood, siger følgende om en strategisk samarbejdspartner. ”De er en lille kunde, som står for en meget lille del af vores omsætning, men den viden, de kan give os, er bare helt enorm. Derfor, sådan helt strategisk set, så er de en meget vigtig kunde for, at vi kan komme ud over landets grænser og komme ud til nogle af de store coffeeshops ude i verden.”
Tema: Vækst gennem netværk
I Seidenfaden Design Copenhagen sikrer designprocessen et godt samarbejde mellem virksomheder med forskellige kulturer og forretningssystemer.
Designvirksomheden blev oprettet af de to studiekammerater Jonas Sverdrup-Jensen og Troels Seidenfaden i 2002. I de første år levede de af honorarer for designopgaver hhv. royalties for salg af designede produkter. Deres primære forretningsområde er nu totalleverance af designede, produktudviklede, producerede og emballerede produktserier – en såkaldt one-stop-shopping destination, der tilbyder kunderne at handle ét sted. I den forbindelse har virksomheden etableret et stort leverandørnetværk i Kina. De har erfaret, at et samarbejde med Kina kræver mere end blot en gængs kommunikationsstrategi, hvilket har været baggrund for deres fokus på kommunikation som en del af designprocessen. ”Angående dialogen med ledelsen i Hong Kong så har vi i Seidenfaden sat et system op, så de mennesker, der skal producere vores ting, ved, hvad vi laver. Hver gang vi starter et nyt projekt op, viser vi det visuelt gennem billeder og tale og prøver at iscenesætte det til ledelsen, så de ved, hvad de skal til at lave,” siger Jonas Sverdrup-Jensen. Samarbejdet håndteres derved gennem design præsenteret gennem et designbrief. På den måde bliver designprocessen et strategisk middel til bedre kommunikation i netværket, og de oplever, at det er med til at sikre kvaliteten og leveringen overfor deres kunder.
Tema: Tætte relationer til underleverandører spiller en væsentlig rolle
Hos Europas førende producent af emballage til færdigretter, Færch Plast, har de meget tætte relationer til lokale underleverandører. Over for kunden har Færch Plast ofte tekniske tilføjelser, der kan forbedre kundens løsningsforslag både på produktions-, leverings- og logistiksiden.
Projekterne initieres vekslende af Færch Plast og kunden, og det er deres erfaring, at des tidligere de involveres i processen, des bedre. Heidi Sommerset, leder for designteamet, siger: ”Det kan være rigtig vigtigt at komme tidligt ind i processen og rent faktisk være med til at præge løsningen – at hvis vi gør sådan, kan vi rent faktisk få en løsning, der passer alle parter.” ”Vi holder os til meget få leverandører. Dels fordi vi får oparbejdet et knowhow hos dem, så de bliver nogle vigtige medspillere for os, og dels fordi vores projekter nogle gange er her og nu.” De tætte underleverandører producerer værktøjer, som Færch Plast kan lave håndprøver af og dermed hurtigere præsentere til kunden.
Deres designforslag optimerer en række forretningsmæssige processer, og de har erfaret, at det desuden understøtter kommunikationen, forventningerne og selve samarbejdet med kunderne og underleverandørerne. Valget af lokale underleverandører sikrer ikke alene kontrollen og minimerer leveringssikkerheden og den samlede produktionstid – det har tilmed stor betydning for deres kvalitet, interne udvikling og videre samarbejde med kunden.
Tema: Design som platform for kommunikation og samarbejde
Plastvirksomheden PRIMO DANMARK A/S sælger både internt udviklede vinduessystemer, samtidig med at de udvikler kunderelaterede vinduessystemer. De fleste af deres produkter er teknisk og funktionelt komplekse, og de oplever, at udviklingsprocessen og dialogen med kunden forbedres gennem brug af hånd- og CAD-tegninger.
En af de vigtigste kundegrupper for afdelingen i Tistrup er andre vinduesproducenter. Den største aftager er den interne kunde Primo Vinduer, som takket være PRIMO DANMARK’s vinduesprofiler kan leve op til de mange skærpede energikrav. Samarbejdet styrkes gennem CAD-tegninger (Computer Aided Design), som begge parter bruger. Disse tegninger giver grundlag for diskussioner omkring udviklingen af et ønsket produkt i forhold til, hvad der er teknologisk og tolerancemæssigt muligt. Ud fra telefonmøder eller face-to-face diskussioner frem og tilbage mellem PRIMO DANMARK og kunden, konstrueres der videre på idéerne. Hos PRIMO DANMARK oplever de, at især de almindlige håndtegninger betyder meget, når parterne mødes. For dem er det en rigtig god måde at illustrere, hvad der bliver sagt, mens det også letter processen, ved at man hurtigt kan sætte nye streger og slette andre. Den interne udvikler, Knud Erik Hansen siger: ”At når tingene er lavet via CAD, er det hurtigt lige at maile en tegning eller skitse. Men til selve møderne bruger jeg ikke computer, fordi jeg synes det tager fokus”. Hans kollega Carsten Andersen samtykker: ”Det er altså lidt lettere lige at overskue sådan et stykke papir. Det går heller ikke pludselig ned”. Nogle gange får kunden endvidere en printet 3D SLS model, som man kan vurdere videre ud fra.
Efter et møde tager Knud Erik Hansen tegningerne med videre i udviklingsarbejdet, hvorefter han typisk indkalder til endnu et møde. En kontinuerlig proces, der fortsætter, indtil de er nået til enighed, hvorefter selve produktionen af værktøjerne går i gang. De udvikles i deres interne værktøjsafdeling. Hvis der f.eks. er tale om store og komplicerede profiler, bruges dog eksterne værktøjsproducenter, som de i forvejen har en relation til.
Hos PRIMO DANMARK sørger de for at holde tingene adskilt og bruger ikke udviklingsprojekter som standardløsninger. Dette er i respekt for den enkelte kunde, men også fordi kunden dels har deres egen konstruktion og dels betaler en værktøjsandel i det værktøj, som PRIMO DANMARK har udviklet kun til dem.
Tema: Værdskabelse i netværket
Beirholms Væverier – i daglig tale Beirholm – udvikler og designer tekstilprodukter i form af dækketøj, frotté og sengelinned, der bl.a. bruges på hoteller, restauranter, sygehuse, plejehjem og krydstogtskibe. Beirholm opererer i et tæt netværk mellem fuldintegrerede tekstilproducenter, kemikalieproducenter, maskinleverandører, leasingvaskerier, leasingvaskeriernes kunder og slutbrugerne. Virksomhedens primære kunder er leasingvaskerier, der ejer og formidler produkterne til slutkunderne.
Medejer Kamma Beirholm beskriver drivkraften i den fortløbende udviklingsproces således:”Hos Beirholm smelter forskellige udviklingsprocesser sammen, hvor man arbejder integreret ud fra æstetiske slutbrugertrends, samtidig med at man produktudvikler i forhold til de driftsøkonomiske og funktionelle krav, som produkterne skal leve op til i såvel vaskeriet, hos slutkunden som hos slutbrugeren. Beirholm har taget konsekvensen af ovenstående kundekrav, således at al designudvikling – mønstre, farver, overflader, og griff – tager udgangspunkt i slutbrugertrends, medens al øvrig produktudvikling tager udgangspunkt i kundernes eller kundernes kunders ønsker om øget funktionalitet”.
Beirholm er meget bevidst om betydningen af værdiskabelse i netværket og er katalysator for udviklingsprocesserne i hele værdinetværket for at sikre markedet de mest optimale og lønsomme tekstiler, som lever op til kravene i hvert af de enkelte kundeled.
Tema: Åbenhed, fleksibilitet og nærhed er nøglebegreber
Når Thygesen & Birk snakker om at højne samarbejdet, handler det om at hjælpe hinanden og udvikle forretninger sammen. Den ordreproducerende tekstilvirksomhed har gode relationer til både sine kunder og leverandører. Den største kundetype er systuerne, hvor relationen er gensidig, og hvor fælles udvikling bidrager til innovation. De er åbne overfor at hjælpe og udvikle hinanden både i forhold til teknologiske muligheder, nye tendenser og forespørgsler. ”Det der for os er et rigtig godt samarbejde, det er, at de finder en kunde til os. Men jeg finder altså også en kunde til dem. Det er det, der begynder at give pote hos mange nu”, siger sales manager Jens Bjerrum. Den tætte relation til både systuerne på kundesiden og i særdeleshed også til farverierne på leverandørsiden er betydningsfuld på flere områder. Dels er kendskab til materialet en fordel, når det gælder bearbejdningen af specielle varer såsom uld, som kræver, at man kan håndtere det på en ordentlig måde for at bevare kvaliteten. Desuden betyder de geografisk tætte relationer, at Thygesen & Birk får en konkurrencemæssig fordel, ved at de er mere fleksible og omstillingsparate. Jens Bjerrum udtaler i den forbindelse: ”Det er et af de salgsargumenter, vi forsøger at slå på, at du ikke har seks uger på søen, og at der er en masse told og en masse kommunikation, som gerne skulle blive lettere af, at du arbejder med os eller med et europæisk firma fremfor et firma i Fjernøsten”.
Tema: Værdiskabelse gennem tætte relationer
For stålvirksomheden LP Kolding er tæt kommunikation med kunder og leverandører nøglen til, at de kan levere en merværdi til deres kunder. Virksomheden producerer primært kundetilpassede løsninger indenfor tanke, units og procesudstyr, og LP Koldings mål er at tilpasse og forbedre de oplæg, som kunderne selv kommer med. ”Det er jo kundetilpassede løsninger, vi laver, for i hvert fald 80 %’s vedkommende af omsætningen. Det er kundedesign og kundetilpassede løsninger. Vi laver ikke noget til lageret overhovedet. Det er kundernes produkter, vi laver”, forklarer administrerende direktør Mogens Andreasen.
På både kunde- og leverandørsiden tilsigter virksomheden at have langvarige relationer. For LP Kolding er det væsentligt med tillid og geografisk nærhed. Jo mere komplekse opgaverne er, jo vigtigere er det med nærhed til leverandørerne: ”Vi skal selv følge det løbende. Fordi det er vores ansvar, at det her, det bare er i orden. Der tør vi ikke gå for langt væk.”
Når kunderne henvender sig, så indledes en tæt dialog, hvor de diskuterer, hvordan LP Kolding kan levere en løsning, som kan gavne og forbedre kundens oplæg. LP Kolding kan bl.a. bidrage med design af produktet. Mogens Andreasen laver alle skitser, mens andre medarbejdere tegner: ”Der er tit sådan nogle datasheets med, så man har noget at gå ud fra, når man begynder at tegne. Det er som regel fastlagt. Men denne her procedure med tegningen, eller dimensionering og beregning, det bruger vi også underleverandører til.” Den visuelle fremstilling af produkterne har også en betydning, og derfor designer de tankene, så de ser ordentlige ud.
Tema: Udvikling gennem et åbent mindset
”Det er sjovt at løse nogle problemer hos kunden i samarbejde med leverandøren. At skabe et samarbejde der får noget andet til at opstå, end det der plejer.” Metoden til det er for Vivi Kjersgaard, produktchef i Hørkram Foodservice A/S, en række værktøjer, hvoraf et meget bevidst mindset især gør sig gældende. Hun gør rigtig meget ud af at modtage idéer udefra med et åbent sind. På de fælles møder præsenterer hun typisk rammerne og forudsætningerne for projektet, men resten er åbent. Og når hun samler leverandører og kunder til fælles udvikling af nye fødevarer, er det første på dagsordenen at fortælle alle involverede, at det er en åben proces. ”Det er et mindset. Hele tiden at tænke, at hvis der kommer en idé ind, så er den affødt af noget relevant, så er der en eller anden grad af rigtighed i det. Så en af reglerne, når jeg samler kunder og leverandører, er, at man ikke må skyde hinandens idéer ned. Man må forfine dem og bygge videre på dem, men ikke skyde dem ned. ” siger Vivi Kjersgaard. Mindsettet, som hun også kalder ’åben innovation’, er en iterativ proces, så den skal åbnes og lukkes. Det har hun erfaret gennem flere projekter. Ofte udvikler krav og ønsker sig fra kunden i løbet af projektet, og det skal man kunne håndtere. ”Vi har fokus på at udvikle ikke kun denne kundes behov, men også andre kunders behov. Vi vil altid gerne have vores produkter ud til alle vores kunder.” Så på det rette tidspunkt skal man lukke processen. Dette mindset, herunder åben brainstorming, har stor betydning for den fælles forståelse for processen, samarbejdets karakter, dynamikken i gruppen og således også i særdeleshed for produktudviklingen hos Hørkram Foodservice A/S.
Tema: Værdiskabelse gennem leverandørernes medindflydelse og tidlig involvering i kundens udviklingsproces
”Vi vil gerne vækste og tage markedsandele på nogle markeder, hvor vi enten ikke er, eller hvor vi har mulighed for at vækste i forhold til, hvor meget vi leverer.” Således udtaler Søren Navne, udviklingschef hos smagstilsætningsproducenten Dairy Fruit, om virksomhedens fremtidige udvikling. Dairy Fruit er B2B-markedsleder i Skandinavien inden for produktion og udvikling af primært frugtbaserede smagstilsætninger til mejeriprodukter. Virksomheden producerer udelukkende kundetilpassede varer, fordi deres kunder ønsker at differentiere sig fra hinanden: ”Beslutningen er altid deres. Så det, vi leverer, er al den viden, vi har, omkring hvordan sådan et produkt skal skrues sammen, og hvad det er, produktet skal kunne, for at det virker ned i kundens applikationer.”
Nye produkter står for omkring 20 % af omsætningen, særligt fordi produkterne ofte har en forholdsvis kort livscyklus bl.a. grundet sæsonudsving. Produktidéer kommer primært fra deres kunder. Forespørgsler fra store kunder er typisk gennemarbejdet ud fra bl.a. markedsundersøgelser, og derfor er det en meget styret proces. Kontakten til de små mejerier er derfor vigtig, fordi der her er mulighed for at præge udviklingsprocessen, og samtidig er der også en større risikovillighed til at prøve nogle nye ting af.
Workshops er blevet en integreret del af virksomhedens måde at produktudvikle på. Den tidlige involvering i processen er vigtig for at få afstemt forventningerne: ”Vi kan se, at det har fungeret. Efterhånden har kunderne også godt kunnet se, at de opnår rigtig meget ved lige at bruge den ekstra tid tidligere i processen, så de måske alligevel når hurtigere i mål.” Af og til inddrages Dairy Fruits egne leverandører, og i enkelte projekter har de haft både repræsentanter fra mejerikunden og detailledet med: ”Det betyder utrolig meget, at de er med, for så har de haft medindflydelse fra starten”, tilføjer Søren Navne.
Tema: Efterspørgsel efter proaktive leverandører
”Vi har brug for at sparre, og vi har brug for, at begge parter træder ud af vores bokse, så vi kan mødes på ubetrådt grund. Vi har måske savnet leverandører, der virkelig kan det.” Således beskriver Karen Østergaard, Innovation & Marketing Director, Tulip Food Company’s ønske til sine leverandører. Udover at Tulip stiller strenge krav til dokumentation og sporbarhed, ønsker virksomheden også, at leverandørerne bliver mere proaktive. En væsentlig pointe er dog, at leverandørerne skal være proaktive på Tulips præmisser og ikke blot lancere standardløsninger. I innovationsprocessen er Tulip oftest initiativtager, og leverandørerne inddrages derfor først efter idégenereringsfasen. Input kommer primært fra slutbrugere og kunder gennem analyser, men også Tulips egne medarbejdere spiller en stor rolle.
Når Tulip kontakter leverandørerne, er det oftest med et brief bestående af kravspecifikationer, som er baseret på både egne og detailkundernes krav. ”Vi er givet et vist produktionssystem, og vi er givet nogle rammer ude i detailhandlen, hvor vi ikke pludselig får dobbelt space, fordi vi kommer med en fancy pakning. Vi får den plads, som de regner med, at det skal fylde. Så skal vi være kreative inden for det.” Karen Østergaard giver udtryk for, at Tulip gerne vil have en systemleverandør, som kan indtage en koordinerende rolle.
Karen Østergaard fortæller om en ekstern emballagedesigner, som er dygtig til at overraske Tulip positivt. Tulip sender som regel et oplæg med specifikationer, som han så arbejder videre på. Det, som emballagedesigneren gør godt, er at udfordre Tulips eget oplæg og forbedre det. Karen Østergaard forklarer, at det er et helt bevidst valg at benytte en ekstern designer for at have friske øjne, der ikke er ”farvet” af Tulip.
Tema: Åbenhed skubber barriererne
”Jeg synes jo, det er fantastisk, at de også har ladet os sidde med deres kunde. Bare fordi vi er åbne, er det jo ikke sikkert, at andre er det. Og det med at det er en adgang til kundens kunde, det, synes jeg jo også, er nyt inden for branchen.” Således udtaler brødproducenten Easyfoods innovation manager Kirsten Møller Jensen omkring et konkret samarbejde. Det specielle er, at Easyfood modtager en henvendelse fra en kunde på vegne af en anden kunde. Alle tre parter mødes derfor til en indledende workshop hos Easyfood, hvor en række repræsentanter fra hver part deltager. Kirsten Møller Jensen fortæller om workshoppen: ”De kom med alle deres idéer, og så kunne vi sådan lynhurtigt få det længere op. Eller skudt ned, hvis der var noget, som vi kunne se, at det kunne slet ikke lade sig gøre. Så derfor så var der flere forskellige ting, vi fik sat i gang.” På baggrund af alle idéerne udvælges to produkter, som alle tre parter bliver enige om, der skal arbejdes videre med. Der er en række specifikationer og krav, som disse produkter skal leve op til, og derfor inddrager Easyfood sine råvareleverandører i udviklingsprocessen. Udover råvareleverandørernes kompetencer regner Easyfood også med, at det letter processen at have dem med inde over: ”For Easyfood var det naturligt at inddrage en af vores leverandører, da de har en stor viden og ofte kan bidrage til, at processen går hurtigere. Udviklingsprocessen har naturligvis taget forholdsvis lang tid, da der er en masse logistiske udfordringer, som skal spille sammen, når så mange parter skal arbejde sammen. Dog vil jeg sige, at når først tingene er på plads, så er det en meget mere effektiv arbejdsgang, og man er også sikker på, at alle parter er committede, da alle er en del af det.”
For Kirsten Møller Jensen er det gavnligt, at Easyfood inviteres med til møder med kundens kunde: ”Der bliver højere og højere til loftet i forhold til, at man ikke sidder og holder på alle sine informationer. Fordi vi åbner vores virksomhed op også for deres kunde – som jo selvfølgelig også handler med andre af vores kollegaer i branchen – så det har været at skubbe barrieren lidt for alle, tror jeg.” Kirsten Møller Jensen påpeger desuden det væsentlige i, at parterne taler samme sprog: ”Selve dialogen, synes jeg, har været rigtig god. Men det er også et spørgsmål om, hvordan de personer, som sidder og snakker, de har det sammen. Og der tænker jeg bare, at vi er gået godt i spænd. Vi har haft samme mål og har snakket ’samme sprog’.”