Store kriser - Parathed og strategier i danske virksomheder

Kriserne er over os.

Først kom corona, siden kom krigen i Ukraine, og alt imens er klimakrisen og dens nærmest uoverskuelige konsekvenser et vilkår, vi skal forholde os til i mange år fremover.

Selvom kriserne er forskellige og påvirker samfundet og erhvervslivet lige så forskelligt, er der alligevel nogle lighedspunkter, som kendetegner dem – også i forhold til hvordan virksomhederne griber kriserne an.

- Store kriser ligger uden for virksomhedens kontrol, og de bliver ofte opfattet som uforudsigelige og urimelige – både fordi de sjældent indtræffer og rammer pludseligt, når de gør. Men i virkeligheden er kriser forudsigelige – vi ved de kommer – og de er på sin vis heller ikke urimelige, siger Kim Klyver, der er professor på Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse.

De stærke bliver stærkere

Forklaringen er, at kriser intensiverer eksisterende konkurrencetendenser. Kort sagt bliver de virksomheder, der står svagt inden krisen, derfor svagere, mens de stærke bliver endnu stærkere.

- Det er ligesom, en oversvømmelse skaber størst ødelæggelse på huse, der er dårligt bygget. På samme måde bliver virksomheder, der er uhensigtsmæssigt organiseret og ikke er godt nok udrustet til at håndtere krise, ramt hårdere af kriser, uddyber Kim Klyver.

Han og kollegaen Suna Løwe Nielsen har i mange år forsket i kriser og deres indvirkning på erhvervslivet. Lige fra finans- og flygtningekrisen, og senest har coronakrisen været genstand for deres forskning.

Nu er de aktuelle med bogen ”Store kriser – Parathed og strategier i danske virksomheder”, og i den forbindelse peger de på nogle af de tendenser, de har set i virksomhederne.

Kriser har det med at sluge vores opmærksomhed i nuet, så vi handler på det, der foregår lige nu og her.

Men ifølge forskerne skal man passe på med at blive for opslugt af nuet, men også holde blikket rettet mod fremtiden og fokusere på, hvordan de handlinger, man foretager, skal hjælpe virksomheden til at stå stærkt efter krisen.

- De mindre virksomheder trækker tit på en strategi, der betegnes vedligeholdelsesorienteret innovation. Her prøver de dels at vedligeholde deres forretning under krisen, og samtidig benytter de krisen til at ryste posen og skabe nye forretningsmuligheder, fortæller Kim Klyver.

Får mod på mere

Og meget tyder på, at det er en vellykket tilgang til innovation.

- Mange virksomheder lægger ud med at lave en form for panikløsning på det, de forestiller sig, er en midlertidig problemstilling. Men de midlertidige løsninger er ofte så gode, at de bliver gjort permanente over tid, siger lektor Suna Løwe Nielsen og fortsætter:

- Det er meget kendetegnende for små virksomheder, at de prøver sig frem og eksperimenterer ved at lave en masse små tilpasninger og tiltag, som ikke er alt for risikofyldte. Og når det så viser sig, at det fungerer, får de mod på at prøve mere og mere.

Fitnesscenter i medvind

Derfor fører kriser til en masse små innovationer, som formentlig ellers ikke var blevet igangsat.

Et eksempel på en virksomhed, der har vendt krisen til nye forretningsmuligheder og fremgang, er fitnesscentret Apollo Fitness i Vejle. Centret havde under nedlukningen både fokus på at tænke nyt og investere i fremtiden, men også på at vedligeholde relationen til deres kunder.

Blandt andet har centret investeret i udendørsarealer til f.eks. crossfit, og ligesom andre fitnesscentre hoppede de med på den digitale bølge og udviklede onlinesessioner, som var gratis for alle og ikke bare medlemmerne.

Og den strategi har vist sig at give gevinst. For mens fitnessbranchen generelt mistede medlemmer under coronakrisen, oplevede fitnesscentret en stigning på ca. 20 procent i medlemstallet.

Fra kriseramt til krisevant

Her godt to år efter coronakrisens indtog kan Suna Løwe Nielsen og Kim Klyver mærke, at der er sket et skifte i virksomhedernes syn på kriser.

Da corona ramte, havde de mindre virksomheder ikke store, forkromede kriseplaner, og over 50 procent af virksomhederne havde ikke likviditet til at miste deres omsætning i mere end en måned, så de var meget sårbare økonomisk set.

Men når man skal reagere på turbulens og forandringer under en krise, er en agil organisering og et entreprenant mindset er en fordel. Og meget tyder på, at virksomhederne står et andet sted i dag, end da forskerne interviewede dem for et år siden.

- Der er en krisevanthed i virksomhederne. De er blevet vant til, at tingene ændrer sig, og at der opstår forsyningsproblemer og andre forhold, som gør, at de hele tiden skal tage stilling til noget nyt, siger Suna Løwe Nielsen.

- Jeg tror, vi er på vej ind i en tid, hvor normaltilstanden i samfundet er krise, og hvor det, vi tidligere kaldte kriseledelse, bliver hverdagsledelse. Traditionelt har små og mellemstore virksomheder prioriteret at være stærke i normaltider, men nu vil kriser og det at være kriseparat i stigende grad afspejle sig i alt fra den daglige ledelse til virksomhedsstrategien. Det vil man ikke gemme, til når krisen kommer, for der kommer hele tiden kriser, tilføjer Kim Klyver.

Læring i kriser

At kriser ikke bare er en trussel, men en mulighed for at udvikle sin virksomhed er noget, mange ledere har erfaret under coronakrisen.

- Lederne fortæller, at de har lært ufatteligt meget nyt om deres virksomhed. Det ved vi også fra litteraturen, at det er i kriser, man virkelig ser organisationens styrker og svagheder og udforsker, hvilket mulighedsrum man har, siger Suna Løwe Nielsen og tilføjer:

- Mange virksomheder oplever, at de har fået noget positivt ud af krisen. Faktisk er nogle ledere lidt flove over at sige, at det måske er det bedste, der er sket for deres virksomhed, fordi de har fornyet sig, gentænkt deres strategi og er kommet stærkere ud på den anden side. 

- Det hænger blandt andet sammen med, at flere af de virksomheder, som blev lukket ned, har fundet deres ideer frem fra skuffen. De har haft tid til at afprøve nogle ideer, som det er svært at få tid til i normaltider, når det går op i drift og hverdag, lyder det fra Kim Klyver.

Bedre til at kommunikere

Spørger man lederne selv, har de også rykket sig.

- Lederne fremhæver især, at de er blevet mere opmærksomme på, hvor vigtig kommunikation er både i forhold til medarbejdere og interessenter. Mange ledere har ændret deres måde at kommunikere på og fortæller, at de er blevet mere åbne og inddragende i deres kommunikation, siger Suna Løwe Nielsen.

Også selvtillid er ifølge forskerne afgørende, når en krise rammer, og den har fået et boost under coronakrisen.

- En ting er at vide, hvad man skal gøre, og hvilke strategier man kan trække på, men man skal også turde tage skridtet og tage de svære og risikofyldte beslutninger. Det kræver en god portion selvtillid – eller kriseselvtillid – og den selvtillid er blevet bygget op under coronakrisen, så virksomhederne og lederne er mere tilbøjelige til at handle og reagere, nu hvor de står over for en ny krise, siger Kim Klyver.

Klimakrisen under luppen

De to SDU-kolleger håber i et kommende projekt på at undersøge, hvordan mindre virksomheder forholder sig til klimakrisen.

- Når vi taler erhvervslivet og grøn omstilling, er der meget fokus på, hvad de store virksomheder gør – og de har på mange måder taget førertrøjen på. De har jo en helt anden muskel til at foretage investeringer og omstillinger, end mindre virksomheder har.

- Spørgsmålet er, om de eksisterende små og mellemstore virksomheder formår at omstille sig i samme kaliber, og hvordan de skal gribe omstillingen an. De mindre virksomheder er afgørende at have med på omstillingstoget. De er ikke bundet af investeringer i eksisterende teknologi, men er mere agile, og er måske endda klimaorienterede fra dag ét. Vi er virkelig nysgerrige på at undersøge små og mellemstore virksomheders parathed og krisestrategier i forhold til klimakrisen, lyder det enstemmigt fra Kim Klyver og Suna Løwe Nielsen.

Læs også: