Hvordan har covid-19 påvirket kommunerne?

Det umiddelbare indtryk er, at kommunerne har håndteret nedlukninger og genåbninger relativt hurtigt og smertefrit, selvom det ikke har været uden problemer og kritik, og det er gået ud over borgerne, når børnene ikke har kunnet komme i børnehave og skole, og ældre ikke har kunnet få besøg af pårørende.

Men hvordan organiserer man sig, når driften, den offentlige myndighedsudøvelse og serviceproduktion ikke må gå i stå? For mig at se er kommunernes tilpasning et eksempel på en fleksibel, strategisk tilpasning til ændrede omstændigheder. Både ledere og medarbejdere har ønsket og evnet at tilpasse sig til helt ændrede vilkår, såsom at skulle lukke ned, holde afstand og kommunikere via nettet.

Men mange spørgsmål trænger sig på. I hvilken udstrækning har det ændret på rollerne, er det gået ud over motivationen hos medarbejderne og kvaliteten i ydelserne. På den ene side skabes der en anledning til gentænkning af struktur, styringstænkning, roller m.m., som i sig selv kan være positiv, på den anden side kan det ikke undgå at påvirke arbejdsmiljøet, skabe usikkerhed og stress hos nogle af medarbejderne at være afskåret fra arbejdsfællesskaber og tvunget til at arbejde hjemmefra.

Hvad har det betydet for lederne?

Det er en situation, man aldrig har prøvet at stå i før, og hvor der pludselig gælder andre spilleregler, så det har tilført et ekstra lag til en allerede kompleks ledelsesopgave at skulle håndtere covid-19.

Lederne bevæger sig så at sige ud i et tomrum eller et mellemrum mellem noget kendt og noget ukendt og mellem det bagudskuende og det fremadrettede. De er både nødt til at genopfinde sig selv og finde ud af at vedligeholde det, de har at gøre med, men også under en krisesituation at udvikle sig personligt.

Det er ikke bare kriseløsning, men også altid et spørgsmål om, hvordan vi tager det med os, vi har lært, så vi udvikler den offentlige sektor og skaber tryghed og velfærd.

Hvad har du observeret indtil videre?

Der har været en dobbelthed i det. En krisesituation legitimerer en midlertidig centralisering, hvor der træffes en række beslutninger uden om de normale producerer, der omfatter inddragelse og demokrati. Omvendt slår det mig, at man ude i den spidse ende – på institutionsniveau – har løst opgaven, uden at den har været beskrevet i detaljer. At der er udmeldt nogle rammer og mål ovenfra, men at de er blevet udfyldt nedefra, så vi ser en dobbelthed af central styring og decentral autonomi. Det klassiske bureaukrati og regelstyre er så at sige sat ud af kraft, hvilket har gjort det muligt at gå nye veje.

Det ser også ud til, at den politiske rolle har været nedtonet under krisen i de decentrale dele af den offentlige sektor. Mens regeringen, statsministeren og Folketinget har været meget eksponeret under coronakrisen, har de lokale og regionale politikere ikke på samme måde været synlige. Borgmestrene har som regel siddet med i krisestaben og kommunikeret til borgerne, men den øvrige politikdannelse har været nedtonet, mens der er blevet arbejdet på de indre linjer.

I kommunerne har det i vid udstrækning været en administrativ og ledelsesmæssig udfordring at håndtere nedlukninger og genåbninger, og hvordan frontmedarbejderne har skullet tackle virussens indtrængen. Her har man så at sige bag linjerne orkestreret at få koordineret alle ting på en betryggende måde. Det hele har af gode grunde været præget af, at man skulle prøve sig frem, samtidig med at man skulle sikre ro, og reducere usikkerhed eksternt.

Hvor står kommunerne nu – og på længere sigt?

Kommunerne var før coronakrisen nået til et nyt punkt, hvor de kunne lave mere offensive investeringer i at udvikle den lokale velfærdsmodel og velfærdsstat, efter mange udfordrende år med sammenlægningen af kommunerne til større enheder i forbindelse med strukturreformen, men også knyttet til finanskrisen som havde store effekter på kommunernes måde at arbejde på, da deres finansiering var presset.

Alt dette er blevet sat på pause under corona. Men omvendt lod nogle ting sig lettere gøre under truslen fra corona, herunder en utrolig evne til hurtig omstilling. Spørgsmålet er, hvad der skal til for at sætte den fremadrettede strategiske dagsorden igen – både politisk og administrativt, efter at alting har været i undtagelsestilstand.

Det er i hvert fald vigtigt at sætte fokus på, hvad vi lærte af krisen og skal tage med os, så vi ikke bare vender tilbage til de gamle rutiner, men sætter nye dagsordener.

Mit råd vil være, at kommunerne betragter coronakrisen som en anledning til at igangsætte en proces, der i lyset af erfaringerne sætter dagsordenen for, hvordan kommunen skal fungere fremadrettet, og mit råd vil være, at den proces præges af en inddragelse af mange interessenter (borgere, medarbejdere, ledere og ikke mindst politikere).